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Wirtschaft „Wir kennen den Markt“
Nachrichten Wirtschaft „Wir kennen den Markt“
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08:00 17.07.2013
Von Jens Heitmann
Foto: Die Unternehmenszentrale ist inzwischen viel zu groß – sie kostet die Firma 1,2 Millionen Euro an Leasinggebühren im Jahr.
Die Unternehmenszentrale ist inzwischen viel zu groß – sie kostet die Firma 1,2 Millionen Euro an Leasinggebühren im Jahr. Quelle: Behrens
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Hannover

Vielleicht wäre alles anders gekommen, wenn Heinz Dürr sich strikt an seinen Terminkalender gehalten hätte. Zehn Minuten Zeit hatte der damalige Bahn-Chef den beiden Herren aus Hannover eingeräumt für deren Geschäftsidee; dann ließ er sie der firmeneigenen Legende zufolge eine Dreiviertelstunde reden – und verhalf Höft & Wessel 1994 zum Durchbruch: Anstelle der dicken Kursbücher bekamen die Zugbegleiter kleine Computer. Die „elektronische Schaffnertasche“ machte Michael Höft und Rolf Wessel zum deutschen Marktführer für mobile Datenerfassung.
Für die kleine Firma war das ein großer Sprung – aber auch das Ego ihrer Gründer pumpte sich auf. Illustre Namen wie Bahlsen und Bertelsmann hatten die beiden bereits als Kunden gewonnen, mit eher kleinen Bestellungen zwar, aber immerhin. Mit dem Bahn-Auftrag in der Tasche sahen sich die Techniktüftler nun selbst in der ersten Reihe: „Wir setzen den Standard“, verkündete Höft.

So viel Selbstbewusstsein war seinerzeit nicht selten. Als die Telekom erstmals Kleinanleger in großer Zahl aufs Parkett lockte, hoben an der Börse nicht nur die Kurse ab. Auch Manager und Analysten ließen sich nur zu gern in andere Sphären katapultieren – mit dem  „Neuen Markt“ als Federkraft. Obwohl Höft & Wessel als Hersteller von greifbaren Gerätschaften für Datenerfassung, elektronischen Zahlungsverkehr und Ticketing in diesem Börsensegment fast schon zu bodenständig daherkam, glückte die Premiere: Mit 192,50 D-Mark (rund 95 Euro) lag die Erstnotiz 1998 gleich um rund ein Drittel über dem Ausgabekurs.

Die beiden Gründer machte das um etliche Millionen reicher – entsprechend gelassen trotzten sie den ersten Turbulenzen in der Dot.com-Blase. Bald schon werde sich die Spreu vom Weizen trennen, sagte Wessel: „Wir glauben, dass wir Weizen sind.“ Die Grenze zwischen Glaube und Übermut war damals fließend, mit jedem Quartalsbericht wurde sie neu vermessen – und immer musste eine „Story“ her, die weiteres Wachstum verhieß und den nächsten Kurssprung rechtfertigen konnte. Höft und Wessel lieferten die Geschichte ein halbes Jahr später mit der Übernahme der Metric, eines britischen Parkscheinautomatenbauers.

Für die immer noch kleine Firma war das eine Zäsur. Mit 20 Millionen Euro fiel der Kauf nicht nur deutlich zu teuer aus – er überforderte die Muttergesellschaft in jeder Beziehung. Schon das Kerngeschäft wuchs Höft und Wessel schnell über den Kopf, für die kriselnde Tochter fehlten die nötigen Kapazitäten erst recht. So markierte die Übernahme den Anfang eines langen Abstieges.

Noch aber waren die Firmengründer voller Vertrauen in sich selbst und ihr Näschen für den neuen Megatrend, das bargeldlose Bezahlen. Zweifel daran, dass Chipkarten alsbald Münzen und Scheine in den Portemonnaies ablösen würden, ließ man nicht zu: „Wir kennen den Markt.“ Selbst als die Nachfrage mit dem eigenen Wunschdenken nicht Schritt hielt, die Anleger in Scharen aus der Aktie flüchteten und der Kurs an nur einem Tag um 42 Prozent abstürzte, blieben beide stur: „Das ist nur ein reinigendes Gewitter – wir sind auf dem richtigen Weg.“ Wenn es im elektronischen Zahlungsverkehr erst losgehe, werde es umso schneller losgehen, sagte Wessel: „Wir können nichts für den getrübten Blick des Marktes.“

Zuweilen aber sieht „der Markt“ die Dinge klarer als jene, die ihn zu kennen glauben. Nur kurze Zeit später zogen sich die Firmengründer aus dem Vorstand in den Aufsichtsrat zurück. Die Start-up-Phase sei abgeschlossen, hieß es, nun gehe es darum, neben dem Projektgeschäft mit Großkunden auch breitere Käuferschichten zu erreichen: „Das können andere besser als wir“, sagte Wessel. Wer sich hier falsch positioniere, zahle viel Lehrgeld, ergänzte Höft. „Wir wollten uns da nicht die Finger verbrennen.“

Auch der neue Chef Werner Andexser suchte das zu vermeiden – und dämpfte als Erstes die immer noch hohen Erwartungen. Höft & Wessel müsse schon mehr bieten „als ein paar Ad-hoc-Mitteilungen“, erklärte der frühere Bosch-Manager, als er im Herbst 2000 daranging, die Geschäfte neu auszurichten. Das gelang im Kleinen, an den großen Stellschrauben hingegen konnte Andexser nicht drehen: Schon eine Abschreibung auf veraltete Lagerbestände hatte viel Substanz gekostet, für einen Abschied von der dauerdefizitären Metric fehlte die Kraft. „Das hätten wir nicht überlebt“, erinnerte sich einer der Beteiligten später.

Derweil stockte das Geschäft. Die Marke von 100 Millionen Euro wurde beim Umsatz ebenso regelmäßig als Ziel vorgegeben wie verfehlt. Die Abhängigkeit von Großaufträgen blieb, Gewinn- und Verlustjahre wechselten sich ab. Immerhin zählte Höft & Wessel zu den wenigen Firmen, die das Ende des „Neuen Marktes“ überstanden – einen positiven Trend aber konnten weder Mitarbeiter noch Aktionäre erkennen.

Die beiden größten Anteilseigner offenbar auch nicht. Sie begannen nun intensiv nach Investoren zu suchen, um ihre Anteile loszuwerden. Mitarbeiter hörten von diversen „Projekten“, am Ende seien die Verhandlungen immer an den Preisvorstellungen von Höft und Wessel gescheitert, hieß es.
Der Rauswurf von Andexser im Jahr 2006 und das Engagement seines Nachfolgers Hansjoachim Oehmen galt intern als der letzte Versuch, die Braut anzuhübschen. Der neue Mann erklärte die Konsolidierung für beendet, blies zur Expansion in den USA und wollte erstmals eine Dividende zahlen. Nun müsse sich entscheiden, „ob der Vogel fliegt oder nicht“.

Mit dem Abheben hatte man bei Höft & Wessel noch nie Probleme; langjährige Mitarbeiter sorgten sich deshalb um die Landung. Sie sollte noch härter ausfallen als befürchtet: Oehmen zahlte zwei Jahre lang Dividende, dann rutschte die Firma wieder in die roten Zahlen – und zwar so tief, dass ohne fremdes Geld nichts mehr geht. Erst trennten sich Höft und Wessel von Oehmen, jetzt wollen die Gläubiger die Gründer aus dem Unternehmen drängen.

16.07.2013
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